Стоимость персонала

ЧТО ВАЖНЕЕ – ЗАРАБОТАТЬ ИЛИ СОКРАТИТЬ?

или повесть о  "ненужном персонале"

В ненастный год денежного дефицита редкий руководитель не садится за программу 1С или иной финансовый отчет, чтобы выявить и немедленно избавиться от всех ненужных затрат компании или подразделения. Он искренне верит, что компания тратит невероятные средства на хозяйственные и канцелярские товары, выпивает кофе и чая на сотни долларов в неделю, параллельно тратя тысячи на телефонные разговоры. Эта вера помогает ему с энтузиазмом перерабатывать миллионы счетов из магазинов cash&carry, тщательно анализируя каждую статью затрат.

Увы, рано или поздно, все руководители приходят к выводу, что ни 5, ни даже 10 сэкономленных рулонов туалетной бумаги в квартал не спасут «отца русской демократии», и надо бы обратить внимание на серьезные статьи расходов. И одна из основных, к тому же относительно легко сокращаемых, - это персонал. Что ж, вот и решение – весь ненужный персонал сократить!

Ненужный? А откуда взялся «ненужный» персонал, да еще в немалом количестве? Раз его наняли, значит, он кому-то был нужен? Давайте вспомним.. Ну конечно! Столько было  разных возможностей на рынке, нельзя было их упустить, собственных компетенций не хватало, обучать было некогда, проще было взять «более-менее готового» специалиста! А что случилось сейчас? Возможности больше не льются рекой и специалист не нужен? Что ж, «более-менее» логично. Только, прежде чем уволить, давайте посчитаем – так, для интереса, - во сколько нам обошелся этот сотрудник.. Сколько он проработал с нами? Месяцев 7-10? Пусть будет 10.  Итак:

1. В последние годы со специалистами было тяжело, их надо было искать, а нужны они были срочно. Поэтому на поиске не экономили – обращались в рекрутинговые агентства. Рекрутинговое агентство, конечно же, работало не даром. В зависимости от уровня специалиста комиссия составляла  от 2-х (рядовой административный персонал) до 12 (топ-менеджер) месячных окладов сотрудника.
2. Сотрудник был рынком избалован. Приходил тоже не на пустое место, хотел немаленькую зарплату, соцпакет и хорошие «гигиенические» условия труда.
3. Однако, несмотря на «более-менее» подходящие компетенции сотрудника, его квалификация все равно не устраивала руководителя. Сотрудника сначала вводили в должность, затем учили. Причем западные компании обучают своих сотрудников, как правило, за рубежом. Региональные – в центральном офисе.
4. И, наконец, период адаптации. У всех он проходит по-разному. Я часто спрашиваю руководителей, какой период требуется сотруднику, чтобы он начал работать относительно самостоятельно с неплохими показателями. По собранным мнениям – от 6 месяцев до полутора лет. Последняя цифра относится к сотрудникам с самостоятельной зоной ответственности (например, региональным торговым представителям и менеджерам, линейным руководителям, др.).

Давайте теперь все эти данные переведем в цифры. Для этого возьмем две позиции разного ранга – например, рядового сотрудника отдела и руководителя среднего звена.

Знаете, мне в связи с подсчетом вспомнилась история, которую рассказывают об одном молодом программисте компании Microsoft. Он готовил программный продукт для клиента и допустил ряд ошибок, вследствие которых стоимость продукта выросла до миллиона долларов. Когда он это понял, то прибежал к руководителю с покаянной головой, проклиная свою глупость и готовый понести любое наказание. Доложив последние детали, он сказал, что понимает, что он «уже уволен». На что руководитель с удивлением спросил, не думает ли тот и вправду, что компания уволит сотрудника, обучение которого обошлось ей дороже обучения любого сотрудника за всю историю компании!

Вывод из этой истории прост: если уж мы вложили в увольняемого сотрудника столько средств, давайте, по крайней мере, убедимся, что наше решение – самое оптимальное, что мы готовы «подарить вложенное» конкуренту, и нам не придется через месяц снова искать и вкладывать заново. А для этого необходимо четко определить бизнес-цели на текущий и последующий периоды.

«Какова наша цель?» 

На этот вопрос в последние месяцы я часто слышу пугающий меня ответ «Наша цель – сократить расходы». Когда я это слышу от коммерческих отделов, он пугает меня особенно сильно.

Нет, нет и нет!

Никогда коммерческий отдел не должен ставить перед собой даже оперативную цель в форме сокращения расходов. Коммерческая задача – заработать!!! компании прибыль.

Кризисный период – не повод замереть и ничего не делать, сократив всех сотрудников до бухгалтера и ждать, когда тучи пронесутся мимо. Этот период - не что иное, как смена привычных рыночных бизнес-процессов. После этой смены будет не лучше и не хуже – будут просто иные, новые бизнес-процессы. Да, любая перемена – стресс. И если вы не меняетесь, то внешние перемены для вас обязательно окрасятся в знак «лучше» или «хуже». Но если вы готовы меняться сами, то эти перемены открывают новые возможности. Вывод один –  в кризисные периоды привычные схемы перестают  работать, они быстро становятся «старыми». В изменившихся условиях на рынке надо создавать новые условия работы внутри организации. А значит вопрос по коммерческой структуре должен ставиться следующим образом: «При каких условиях сотрудники отдела смогут принести компании доход в текущей ситуации на рынке?»

О каких условиях идет речь?

Как правило, в первую очередь стоит посмотреть на саму операционную модель продаж. Большая часть компаний последние годы создавалась на волне неудержимого роста рынка.

Страховые бизнесы, строительные фирмы. девелопперские компании и многие другие росли как грибы после дождя. Если посмотреть на их оргструктуру, то она исключительно «продуктовая». Есть продукт, который нужен рынку – появляется менеджер, который продукт начинает продавать. И тут же появляется продакт-менеджер, который продукт начинает продвигать. Да и сама операционная модель больше напоминает систему так называемых «пассивных» продаж: массовая реклама, потребителю легко добраться до продавца – либо по телефону, либо через офисы продаж, либо посредством многочисленных агентов. Потребитель сам идет за продуктом, продавцу остается только оперативно все оформить. И, как правило, плохое постпродажное сопровождение – на построение сервиса не было ни времени, ни людей, ни, если уж откровенно сказать, большой необходимости. На 1 недовольного найдется 10 новых  желающих купить. Да и альтернативы у покупателя все равно нет – у всех сервис одинаково посредственен. Продукт на рынке – главный!

Что принципиально поменялось в последние месяцы? Поменялся «Главный». Деньги – они в кошельке потребителя, а он их тратить опасается. И даже если и планирует, то понимает – теперь он - Главный! Как заставить клиента достать деньги? Ждать, когда он сам надумает и к нам придет как раньше – опасно. А вдруг не придет? Остается идти к нему самому. Только сначала надо о сервисе подумать, хотя бы об улыбке при встрече. Затем о том, как с ним разговаривать, чтобы кошелек сразу не захлопнул и на дверь не указал. Как извиниться за прошлые «ошибки». Ну, и задача максимум - чтобы поверил, купил и пообещал придти еще.

Активные продажи, поддержание и формирование отношений, построение партнерства – вот условия выживания компаний в любой кризис. Только строить эти отношения надо было уже вчера. Завтра их будут стараться построить все, и наши усилия будут уже не столь эффективны. Впрочем, у нас есть сегодня. И к этому сегодня у нас прилагаются сотрудники, «нужные и ненужные» на взгляд из  прошлой жизни. Если наша статья  заставила вас задуматься о смене модели работы – не торопитесь избавляться от сотрудников со штампом. Продумайте новую операционную модель, которая позволит вам заработать для компании, и проанализируйте необходимые компетенции, которые потребуют от персонала новые задачи. И уж потом решайте, кто вам нужен.  

И да сопутствует вам удача!..