Политика по персоналу Часть 8.

Из практики  тренингов

Группы в качестве задания прописывали профиль кандидата, проще говоря – составляли список требований к будущему сотруднику. В указанный список должны были войти необходимые для работы знания, навыки, модели поведения и ценности кандидата. Групп было три, должностей, к которым писался профиль, тоже. Когда задание было выполнено, требования у каждой группы получились разные, что было логично для разных позиций. Однако было и то, что объединяло все три результата. Это было ожидание «лояльности» от будущего сотрудника.

- Скажите, лояльность «к чему или к кому» вы хотите получить? – мой вопрос вызвал некоторое замешательство, потом мнения участников разошлись. Кто-то полагал, что к компании, кто-то, что к руководителю. Второй вопрос оказался ещё более сложным:

- Что должен на ваш взгляд делать лояльный сотрудник?

Подумав, будущие руководители будущего сотрудника сошлись на том, что работать хорошо, долго и с удовольствием.

- Тогда скажите, откуда кандидат знает заранее, как и сколько он с вами проработает, если вас он ранее не знал, а о компании, возможно, слышал, но вряд ли знает её досконально.

На этот ответ вопрос получен не был.

Уважаемые господа руководители! Для того, чтобы оценить уровень лояльности своих сотрудников, необходимо сначала точно понять для себя, что для нас такое ЛОЯЛЬНОСТЬ. Не имея возможности спросить у каждого из вас лично, приведу наиболее часто встречающееся консолидированное мнение.

Большинство руководителей – участников моих программ - под лояльностью подразумевают:

1. Постоянную и высокую эффективность сотрудника
2. Его  готовность работать в компании долго
3. Его  готовность работать с данным руководителем долго
4. Его  искреннюю заинтересованность в достижении результатов компании
5. Его  искреннее желание говорить о компании всем и вся в превосходной степени
6. И его  снисходительное и терпимое отношение к некоторым недостаткам в работе, как-то:
   1. недостаточно  высокий уровень заработка,
   2. ограниченность  ресурсов для работы,
   3. недостаточная  «забота» компании о развитии собственных сотрудников
   4. недостаточная  политкорректность руководителей
   5. некоторая  несправедливость в распределении вознаграждения и перспектив
   6. и  так далее и тому подобное 

Вы вправе внести свои коррективы в определение – главное, чтобы определение было, так как иначе будут непонятны критерии оценки лояльности.

В любом случае, становится понятно, что хотим мы от сотрудника немало. И чтобы соответствовать, он должен либо родиться в недрах компании (что вполне возможно - это собственники и члены их семьи), либо у него на то должна быть веская причина. И такая причина действительно есть. Мы называем её «персональными целями». Любой наемный сотрудник идет работать в компанию не от того, что ему делать нечего. Он идет в конкретную компанию потому, что полагает, что именно здесь он получит то, чего он хочет! Его желания могут быть более глобальными, связанными с перспективами – деньги, карьера, развитие. Но не менее важны и каждодневные предпочтения  – атмосфера, коллектив, чистота и удаленность офиса, командировки и пр. И сотрудник будет достигать  ожидаемых от него результатов до тех пор, пока будет думать, что их достижение позволяет ему сегодня или позволит завтра реализовать его персональные цели! Но в тот момент, когда в его голову закрадется мысль, что это не так, либо не совсем так, его лояльность даст трещину. И чем больше будет разрыв меду надеждами сотрудника и реальностью, тем быстрее исчезнет его лояльность. 

¨ Лояльность   сотрудника – это его готовность достигать поставленные перед ним задачи в созданных для этого условиях (компанией  и руководителем). 

¨ Степень  лояльности напрямую равна уровню уверенности сотрудника в том, что   достижение поставленных задач приведет к достижению его персональных целей, а  условия работы соответствуют/ не противоречат его системе ценностей.

Нередкая ситуация: новый профессиональный сотрудник пришел в активно развивающуюся компанию в надежде на быстрый карьерный рост. Однако,
когда открылась вакансия, компания предпочла поощрить того, кто работал в компании несколько лет. С этого момента вероятность того, что сотрудник уйдет, напрямую зависит от наличия аналогичных вакансий на рынке. А вот его эффективность, скорее всего, снизится сразу, так как бороться за продвижение ему больше не надо.

Другая распространенная ситуация. Активный продавец, которому нужны деньги,  приходит в компанию с хорошей бонусной системой. Есть четкий процент от оборота, соответственно, сколько заработал, столько и получил. Хороший продавец за полгода делает прекрасные продажи, зарабатывает больше менеджеров с фиксированной оплатой труда. И тут руководство решает ввести ограничения – так называемый «потолок» заработка. Достигаешь его, а дальше - сколько бы ни заработал, твой бонус не увеличивается. Как думаете, что делает продавец? Правильно! Работает только на сумму своего бонуса. Как только цифры продаж достигают «потолочного» порога, продавец перестает работать, а если клиент настаивает – переносит его продажи на следующий месяц – в счет будущего бонуса.

Часто случается так, что сотрудник реализовывает в компании только часть своих желаний, но весьма значимых и терять их не хочется. В то же время, оставшаяся часть не менее весомых желаний заставляет искать доступные способы их реализации. Например, сотрудник любит свою работу, хочет работать по специальности, его устраивает зарплата и коллектив. Но его представления о  руководителе и системе управления сильно расходятся с взглядами его босса. Другими словами, он лоялен к компании, но не к руководителю.

Отсюда прогнозируем возможные конфликты и плохую управляемость при высокой персональной эффективности.

А вот стандартный мало-этичный случай. Сотрудник, основными целями которого являются карьера и деньги, становится руководителем, например, среднего звена. Определенный статус достигнут, а вот зарплата сильно не выросла. Как компенсирует новоиспеченный руководитель недостаток финансов? Ответим деликатно - любыми доступными в рамках полномочий средствами, которые допускает его система ценностей.

Ситуация «частичной удовлетворенности» - самая распространенная в компаниях. В виду доступности любой информации по рынку, кандидату сложно сильно обмануться в своих ожиданиях. Опять же, структура компенсационного пакета известна на старте. И если она не меняется, то эта сторона мотиваторов сотрудника на время удовлетворена. Чего не знает сотрудник заранее – это как его примет коллектив, как сложатся отношения с руководителем и какую работу ему на самом деле предстоит выполнять помимо той, что он сам себе нарисовал. И если все это окажется ниже его ожиданий, первой пострадает мотивация к работе, и эффективность сотрудника также окажется ниже ожиданий, на сей раз его работодателей. Но менять принципиально сотрудник пока ничего не хочет. «Частично» его ситуация устраивает, вероятность того, что в другой компании будет лучше –неочевидна. И руководитель такого сотрудника не увольняет – «частично» результат устраивает, а вероятность того, что другой будет лучше – неочевидна. И ходят такие «частично удовлетворенные» сотрудники по офисам своих компаний, принося «частично удовлетворительный» результат.

Для того, чтобы не допустить такой ситуации, нужно сразу подбирать «правильных» людей – то есть тех, чьи персональные цели будут наилучшим образом совпадать с задачами и возможностями компании. Тогда прогнозируемая лояльность будет высокой. А для этого надо хорошо понимать цели кандидатов еще на этапе интервью и выбраковывать неподходящих.

Как же «померить» лояльность в уже сложившемся коллективе, чтобы вовремя принять меры предосторожности и предотвратить возможные нежелательные последствия. Метод измерения довольно прост:

1. Выяснить  персональные цели сотрудников
2. Оценить  объективную возможность их реализации в данной компании в оптимальный  период времени
3. Составить  прогноз
   1. Областей  удовлетворенности сотрудников с % выраженности
   2. Областей  неудовлетворенности сотрудников с % выраженности

Единственный способ узнать персональные цели и предпочтения сотрудников – спросить их об этом. Однако за годы несовершенной корпоративной культуры мы сформировали уровень недоверия нижестоящих сотрудников к вышестоящим и вправе ожидать большой процент, так называемых социально-желательных ответов. Другими словами, скорее всего мы услышим от сотрудника только то, что с его точки зрения мы хотим услышать.

Поэтому разговаривать надо, но в рамках компании надо перепроверять полученные данные более объективным анонимным опросом – анкетированием.

Анонимное анкетирование действительно должно быть анонимным – заполняют все, распечатывают текст на принтере и кладут в коробку/ящик в отдельно стоящем месте среди заранее положенных там иных бумаг.

Правильно будет, если оценку лояльности вы станете проводить в рамках всей компании/департамента/отдела одновременно в период проведения аттестационных бесед, чтобы не вызвать у сотрудников настороженности и непонимания, что происходит.

Темы, которые нас будут интересовать с точки зрения оценки лояльности, укладываются в 6 групп:

1. Удовлетворенность  работой
2. Удовлетворенность  коллективом и взаимоотношениями внутри него
3. Удовлетворенность   руководителем и взаимоотношениями с ним
4. Ожидаемые   перспективы и сроки ожидания
5. Удовлетворенность  гигиеническими факторами
6. Удовлетворенность  распределением времени и ресурсов между работой, семьей и личной жизнью 

Беседа руководителя с сотрудником

Попросите сотрудников подготовиться к встрече с вами (если вы – руководитель) по указанным темам в соответствии со следующими критериями:

1. Что  ему нравится
2. Что  ему не нравится
3. Какие у него возникли предложения/пожелания

Воспользуйтесь подготовленным заранее шаблоном, единым для всех руководителей, и внесите информацию от сотрудника в указанные блоки.

Табл. Образец шаблона для беседы с сотрудником

Отдел/      ФИО руководителя
ФИО сотрудника
Стаж работы в   компании/    на последней должности
Фактор лояльности	Степень удовлетворенности (нужное   обвести)	Предложения/ ожидания сотрудника	Комментарии руководителя
1.       Удовлетворенность работой	1   2     3   4   5     6
2.        Удовлетворенность коллективом и взаимоотношениями   внутри него	1   2     3   4   5     6
3.        Удовлетворенность руководителем и взаимоотношениями с   ним	1   2     3   4   5     6
4.        Ожидаемые перспективы и сроки ожидания	1   2     3   4   5     6
5.        Удовлетворенность гигиеническими факторами	1   2     3   4   5     6
6.        Удовлетворенность  аспределением времени и ресурсов   между работой, семьей и личной жизнью	1   2     3   4   5     6
7.        Другое	1   2     3   4   5     6

где:
1-    Сотрудник абсолютно неудовлетворен и готов из-за этого покинуть компанию
2-    Сотрудник неудовлетворен, но пока не готов покинуть компанию
3-    Сотрудник скорее неудовлетворен, чем удовлетворен
4-    Сотрудник скорее удовлетворен, чем неудовлетворен
5-    Сотрудник в целом удовлетворен, но хочет большего
6-    Сотрудник абсолютно удовлетворен

Анонимное анкетирование

Распространите анкету в электронном виде после завершения всех бесед в компании и дайте на ее заполнение не более недели, чтобы оптимизировать процесс.

Анкета должна пересекаться по тематике с шаблоном, но может содержать уже более конкретные вопросы.

Табл. Образец анонимной анкеты

Вопрос	Ответ (перечислить   или обвести нужное)	Ваши предложения:
1-  Чего вы ожидаете от работы в данной компании (перечислить)
2-  Оцените свой интерес к выполняемой сегодня работе	1  2    3  4  5
3-  Оцените вашу удовлетворенность коллективом вашего   отдела	1  2    3  4  5
4-  Оцените вашу удовлетворенность отношениями, которые  сложились у вас с коллегами	1  2    3  4  5
5-  Оцените вашу удовлетворенность коллективом компании в  целом	1  2    3  4  5
6-  Оцените вашу удовлетворенность корпоративной   культурой в компании	1  2    3  4  5
7-  Оцените уровень профессионализма вашего руководителя	1  2    3  4  5
8-  Оцените вашу удовлетворенность вашими отношениями с   руководителем	1  2    3  4  5
9-  Рассчитываете ли вы на карьерный рост: a. в этом году b. через год c.  через два года	да/нет да/нет да/нет
10-  Оцените  вашу удовлетворенность заботой компании о профессиональном развитии  сотрудников	1  2    3  4  5
11-  Сколько  времени вы добираетесь до работы	< 30 мин >30, но 60 мин< > 60 мин
12-  Оцените  вашу удовлетворенность своим рабочим местом: a.   Освещение b.   Чистота c.   Интерьер d.   Шум e.  Оборудование f.   Удобство работы g.  Общий комфорт	1  2    3  4  5 1  2    3  4  5 1  2    3  4  5 1  2    3  4  5 1  2    3  4  5 1  2    3  4  5 1  2    3  4  5
13-  Оцените   правильность распределения вашего времени между работой, семьей и личной   жизнью	1  2    3  4  5
14-  Оцените   правильность распределения ваших ресурсов между работой, семьей и личной   жизнью	1  2    3  4  5

Обработайте данные и сравните результаты

Пример из практики западной компании:

Топ-менеджмент крупной западной компании никак не мог определиться со стратегией в сфере подбора персонала. То ли брать на работу опытных профессионалов (компания может себе это позволить – зарплата не самая высокая, но имя у компании громкое – будет хорошая строчка в резюме), то ли брать амбициозных новичков (проще самим обучить «под себя», зарплаты потребуют меньше, работать будут дольше). Сошлись на первом варианте, но решили предварительно провести оценку текущей лояльности сотрудников. Ведь если брать на работу звезд – они захотят карьерного роста. Будет ли достаточно вакансий в перспективе, чтобы удовлетворить лучших? Провели аттестационные беседы в отделах.

Выяснили, что сотрудники не сильно амбициозны - карьерного роста в ближайший год хотели всего 6%. Оценка порадовала, но на всякий случай решили провести анонимное анкетирование. Результат потряс весь топ-менеджмент. Анонимно собранные данные заявили о том, что карьерного роста в ближайший год ждут на 6%, а 76% (!) сотрудников. Выводы были не радостными. Во-первых, вероятная текучесть через год превзойдет все ожидания. И брать звезд на этом фоне значило только усугубить ситуацию. А во-вторых, уровень доверия сотрудников своим руководителям оказался беспрецедентно низким, и  это само по себе требовало немедленной корректировки сложившейся корпоративной культуры.

Методика проективных вопросов

Еще одна прикладная методика вычисления лояльности, позволяющая свести число социально-желательных ответов к минимуму, получила название «проективные вопросы». 

Методика «проективных вопросов» основана на свойстве человеческого характера пропускать окружающие явления сквозь призму своего опыта, знаний, способа мышления и проецировать на них свое понимание этого мира. Например, на вопрос, почему при равной зарплате в одних компаниях люди работают с довольствием, а в других высокая текучесть кадров, одни расскажут нам о коллективе, другие о характере руководителя, третьи начнут с перспектив роста, четвертые с гигиенических факторов (чистота, рабочее место, местоположение офиса, обеды, пр.), пятые затронут тему интересной работы и т.д. Будьте уверены, названные параметры значимы для самого отвечающего – это его персональная проекция на данный вопрос. Именно первые три-пять отмеченных им факторов являются для него приоритетными мотиваторами. 

Примеры проективных вопросов:

Зачем люди работают?
Почему при равном уровне доходов одни люди работают хорошо, а другие нет?
С каким руководителем сотрудникам работается лучше?
Опишите типичный конфликт?
Что может заставить хорошего сотрудника уволиться?
Что чаще всего приводит людей к успеху?
При каких условиях хороший сотрудник станет работать еще лучше?
Что такое идеальный коллектив?

Проводить методику лучше письменно. Задавать вопросы следует в быстром темпе, требовать 3-5 ответов, торопить с ответами, не давая возможность задумываться. Ответы необходимо также сравнить с реальной ситуацией. И если в ответе на вопрос «Зачем люди работают?» сотрудник написал:

«стабильность, зарплата, семью кормить надо», то он придет работать в официальную «белую» компанию на стабильную должность с гарантированной зарплатой. Пытаться сделать его продавцом с минимальным окладом, но возможностью заработать много на процентах не стоит – такая работа создаст для него слишком высокий уровень стресса и он, скорее всего, уйдет. А если в ответах о предпочтении по руководителю значится: «который не вмешивается в работу, делегирует, доверяет», а вы как руководитель любите держать все детали работы под контролем – ваш тандем обречен на провал. Хороший сотрудник не сможет с вами работать, а вы с ним. Он будет считать, что вы «вмешиваетесь в работу», никому «не доверяете», а вы будете полагать, что он не дает обратную связь и плохо управляем.

Задание:

Перед вами анкеты двух сотрудников. Изучите и сформулируйте «условия максимальной лояльности» каждого из сотрудников. То есть ответьте на вопросы:

В какой компании, и на какой должности лучше всего и дольше всего будет работать каждый из сотрудников?
Какой коллектив/ руководитель/ атмосфера будут для каждого из них наилучшими?

ПРОЕКТИВНЫЕ ВОПРОСЫ	АНКЕТА СОТРУДНИКА №1	АНКЕТА СОТРУДНИКА №2
Зачем люди работают?	Чтобы зарабатывать на жизнь, обеспечивать   семью	Самореализация   Заработать денег   Коммуникация с другими людьми   Узнать новое   Повысить квалификацию
Что такое хороший подчиненный?	Инициативный, грамотный	Активный, Исполнительный  Компетентный  Лояльный  Коммуникабельный
В каких коллективах подчиненные высоко результативны?	Сплоченных, решающих задачи, дружных	Давать оценку  Планировать работу  Правильно ставить задачи  Контролировать
Почему люди идут работать в конкретную компанию?	ü    Стабильность, зарплата, престиж	Нравится сфера бизнеса Нравится атмосфера компании  Цели развития
Почему в одних коллективах люди развиваются, а в других   нет?	Доверие, исполнение задач, предоставление   полномочий	Там, где есть задачи  Там, где развивается компания
В каких коллективах людям комфортно?	Где доверяют, когда правильные задачи, где   решают	Дружный  Нацеленный на результат Там, где уважают  Там, где ценят профессионализм

Ответы на задание присылайте по адресу ok@kpg.ruЭтот адрес электронной почты защищен от спам-ботов. У вас должен быть включен JavaScript для просмотра. . Правильные ответы будут высланы по обратному адресу.

Очевидно, что оценка системы лояльности потребует внедрения изменений в компании или отделе. Иначе оценка останется лишь интеллектуальным упражнением. Впрочем, на индивидуальном уровне оценка лояльности не всегда должна сопровождаться изменениями. Так, если у вас есть сотрудник, очень потенциальный, который хочет карьерного роста, но вы убеждены, что его система ценностей противоречит корпоративной культуре компании и делать его руководителем нельзя, то правильнее будет оставить ситуацию как есть. В данном примере оценка лояльности становится инструментом предупреждения. Теперь зная, что этот сотрудник вскоре уйдет, вам следует готовить ему замену.

Важно проводить оценку лояльности на регулярной основе, отслеживая динамику изменений – в рамках компании достаточно делать это ежегодно, в рамках отделов - не реже двух раз в год. Это позволяет принимать елый ряд грамотных значимых управленческих решений. Вот лишь некоторые из бластей, где без оценки лояльности не обойтись:

1. Разработка/корректировка политики по персоналу
2. Разработка/корректировка системы мотивации
3. Оценка/корректировка  корпоративной культуры
4. Прогноз  текучести персонала
5. Разработка программ лояльности для лучших сотрудников
6. Оценка  уровня доверия в цепочке руководитель – подчиненный
7. Формирование  профиля руководителей среднего и высшего звена (в рамках моделей  поведения)
8. Прогноз  динамики эффективности сотрудников в зависимости от динамики их лояльности
9. Поиск сфер развития: разработка планов обучения и развития персонала всех  уровней и  т.д.

Кроме того любые значимые изменения в компании должны предваряться оценкой потенциальной лояльности к этим изменениям.

Пример из практики: 

Последние годы компании активно меняли место жительства, переезжая из небольших дорогих офисных помещений в центре города в более просторные и экономичные бизнес-центры на окраине и за пределами города. Одна из крупных IT-компаний за несколько месяцев до переезда решила провести оценку значимости данного фактора для сотрудников. На прямой вопрос 90% сотрудников компании заявили, что, видимо, им придется покинуть компанию. Слишком далеко от метро, работу они и так заканчивают обычно не ранее 8 вечера, так что теперь домой они будут возвращаться только к 10, что совершенно не вписывается в их представление о хорошей работе. Топ-менеджмент компании решил отказаться от переезда, но отдел HR настоял на анкетировании и
проективной оценке. Результаты показали, что фактор удаленности офиса – важный, но далеко не приоритетный и прогнозируемая текучесть по данному фактору не превысит 15% в целом по компании (что было допустимо) и не затронет ключевых сотрудников. Наличие же комфортного красивого офиса, отдельных столов,
достаточного личного пространства, инфраструктуры (спортзал, салон, сбербанк, химчистка, несколько кафе и парковка) весило существенно больше. Кроме того, важным оказался не сам факт удаленности, а время возврата домой. Организовав маршрутные такси таким образом, что последнее уходило до станции метро не позже 20.00, можно было замотивировать сотрудников лучше организовывать свое рабочее время.

Результат превзошел ожидания. Сотрудники не только не покинули компанию, но и стали более дисциплинированны и организованны – вовремя приходили на работу (так как планировали свой приезд к расписанию маршруток), стали больше успевать в рабочие часы и сильно экономили время на бытовых моментах. Фитнес, вечерние встречи с коллегами и друзьями, бытовые услуги – все можно было решить в пяти минутах от офиса.

Из всего вышесказанного становится понятно, что приступая к оценке уровня лояльности надо готовиться не только к сюрпризам, но и к внедрению изменений. Иначе оценка останется лишь интеллектуальным упражнением. Впрочем, на индивидуальном уровне оценка лояльности не всегда должна сопровождаться изменениями. Так, если у вас есть сотрудник, очень потенциальный, который хочет карьерного роста, но вы убеждены, что его система ценностей противоречит корпоративной культуре компании и делать его руководителем нельзя, то правильнее будет оставить ситуацию как есть. В данном примере оценка лояльности становится инструментом предупреждения. Теперь зная, что этот сотрудник вскоре уйдет, вам следует готовить ему замену.

Можно привести еще массу примеров в доказательство того, что оценка лояльности – незаменимый инструмент для принятия грамотных управленческих решений. Важно только грамотно сформулировать критерии лояльности, использовать объективные методики оценки и уметь правильно трактовать результаты.

Удачи в оценке лояльности!

Карина Олейник
Генеральный
директор PAPA Group,
Ведущий тренер-консультант
Автор и преподаватель курсов МВА МИРБИС и ВАВТ