Политика по персоналу Часть 3.

МЕТОДИКИ ПОДБОРА И ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА.

ПРОДОЛЖЕНИЕ. СИТУАТИВНОЕ ИНТЕРВЬЮ.

 

В предыдущей статье мы с вами разобрали очень удобную в использовании и наиболее распространенную модель оценки компетенций кандидата STAIR, и оговорили, что для полноты оценки имеет смысл использовать в интервью несколько методик. Их комбинация позволит получить о кандидате наиболее полное представление.

Одним из прошедших проверку практикой и заслуживших доверие инструментов является ситуативное интервью. В литературе вы также можете встретить его как кейс-интервью (С.Иванова «Подбор и оценка персонала»)

. В отличие от модели STAIR мы не просим кандидата вспомнить ситуацию из практики – мы предлагаем ему конкретную ситуацию. И следом ставим задачу – что именно ему следует сделать в данной ситуации.

Ситуативное интервью позволяет оценить кандидата по четырем плоскостям:

- его профессиональные знания

- его профессиональные навыки

- его модели поведения в определенных ситуациях

- его приоритеты в области системы ценностей

 

СИТУАТИВНОЕ ИНТЕРВЬЮ ДЛЯ ОЦЕНКИ ПРОФЕССИОНАЛЬНЫХ ЗНАНИЙ И НАВЫКОВ:

Ситуации на оценку профессиональных знаний используют все менеджеры по подбору персонала, особенно когда необходимо подобрать специалиста. Например, вам нужен товаровед, бухгалтер или IT специалист и т.д. В каждой из указанных областей требуются специальные знания. Их наличие на уровне опыта важно проверить, в противном случае магазин может понести убытки, заплатить штрафы, работа может встать. Знаний HR менеджера, очевидно, недостаточно для оценки требуемых компетенций. И в этом случае на помощь приходит подготовленный специалистами тест, который состоит из определенного набора кейсов. Чем сложнее задачи, тем больше профессиональных ситуаций должно быть в интервью. Тест может быть подготовлен самой организацией (если есть уже соответствующие специалисты), либо приобретен у внешних провайдеров. Тест должен обязательно сопровождаться правильными ответами, чтобы рекрутер смог самостоятельно определить соответствие полученных результатов ожидаемым.  Если ответы формализовать не удается (что бывает крайне редко), то проверять тест должен аналогичный специалист изнутри компании. Такие профессиональные тесты предпочтительно давать в письменном виде, чтобы избежать неверной интерпретации и иметь возможность сравнить квалификацию нескольких кандидатов.

Ситуативное интервью по простым универсальным знаниям и навыкам HR менеджер может проверить самостоятельно. Подбирая продавца, вы можете попросить его показать на товаре штрих код и объяснить значение цифр. Или, если вам необходимо, чтобы сотрудник магазина умел пользоваться компьютером на уровне базовых программ – просто попросите его показать вам, как он это делает. Дайте ему возможность самому включить компьютер и сделать примитивную таблицу в Еxсel или простой файл в Word. Наблюдение за выполнением задачи немедленно покажет вам наличие или отсутствие элементарных знаний и навыков.

Еще один способ проверить навыки – воспроизвести виртуально (= симулировать) реальную ситуацию. Как узнать, знает ли продавец, как разговаривать с конфликтным покупателем? Можно попросить его рассказать, что он будет делать в случае возникновения таких обстоятельств. С высокой долей вероятности продавец с опытом вам даст правильный алгоритм. А теперь попросите его проиграть подобную ситуацию с вами в роли недовольного покупателя. По опыту лишь 30%  знают, могут это грамотно сделать. И если вам нужны не просто знания, а именно навыки – тестируйте навык, то есть просите СДЕЛАТЬ, а не рассказать, как сделали бы!

 

Скрипт интервью для оценки навыков менеджера торгового зала:

HR менеджер:	Представьте, что вы взяли на работу продавца в отдел по продаже техники для дома и сада. Продавец опытный. Ранее работал в магазине по продаже канцелярских товаров. Через определенное время вы начали замечать, что продавец избегает консультирования покупателей. При этом он успешно прошел продуктовый тренинг две недели назад. Что вы будете делать?
Кандидат:	Ну, видимо, продавец не знает, как консультировать. Возможно, еще не запомнил всю продукцию, либо боится сам подходить к покупателям и устанавливать контакт – ранее ему этого не требовалось…
HR менеджер:	И что будете делать?
Кандидат:	Я ему объясню, что у нас это важно, пойму, есть ли какие-то трудности личностного характера (например, с установлением контакта) и аккуратно помогу.
HR менеджер:	Давайте проиграем ситуацию. Я тот самый продавец. Проведите со мной беседу…
Кандидат:	(долго мнется, настраивается. Потом наконец обращается к «продавцу Ирине»…) Ирина, ты почему не консультируешь покупателей?
HR менеджер – сейчас продавец «Ирина»:	Я консультирую, я отвечаю на все вопросы.
Кандидат:	Да, но ведь у покупателей могут быть вопросы, но они стесняются обратиться. Нужно активней подходить и спрашивать, что их интересует и предлагать им помощь.
HR менеджер – сейчас продавец «Ирина»:	Мне кажется, что если покупатель не спрашивает, то он не хочет, чтобы ему навязывали товар
Кандидат:	По нашим правилам мы должны подходить и предлагать, я прошу тебя так и поступать
HR менеджер – сейчас продавец «Ирина»:	Я попробую
Кандидат:	Да, попробуй

 

Обратите внимание на разницу между тем, что озвучил кандидат в теории и тем, как он реализовал задачу на практике. Подобная разница возникает на интервью регулярно. Поэтому, если вам необходим определенный уровень развития навыков у будущего сотрудника, важно оценивать навыки именно практически – то есть то, что он умеет делать, а не его знания о том, как это делается.

Примеры кейсов на тестирование навыков:

1. Представьте ситуацию. Вы – продавец-консультант. Я – покупатель определенного товара (назовите товар, с которым работаете). Вы хотите убедить меня выбрать более дорогую модель. Пожалуйста, изучите характеристики обеих моделей (дайте кандидату прочесть описание). Покажите в ролевой игре, что вы будете делать.
2. Вы – менеджер смены. Один из ваших продавцов не вышел на работу по причине болезни и вам нужно убедить другого продавца, у которого сегодня выходной, выйти вместо заболевшего. Вы знаете, что он не будет рад такому предложению. Я – тот самый продавец, которого вы просите выйти на работу вне очереди. Покажите в ролевой игре вашу беседу со мной по телефону.
3. Вы – директор магазина. Один из ваших лучших сотрудников регулярно опаздывает на работу на 15-20 мин. Вы считаете, что это нарушает общую дисциплину, и хотите провести с ним управленческую беседу. Я – тот самый сотрудник. Вы меня вызываете к себе. Проведите управленческую беседу.
4. Вы – кассир. Покупатель только что обвинил вас в том, что вы ему неверно сдали сдачу. Вы уже убрали полученную купюру в кассу, но точно помните, что именно дал вам покупатель. Покупатель (его по роли буду играть я) кричит, что тут все жулики и грозит вам милицией. Покажите ваш разговор с разгневанным покупателем.

СИТУАТИВНОЕ ИНТЕРВЬЮ ДЛЯ ОЦЕНКИ МОДЕЛЕЙ ПОВЕДЕНИЯ И ЦЕННОСТЕЙ:

Ситуативное интервью используется также для прогнозирования доминирующих моделей поведения и ценностей человека в тех или иных значимых рабочих ситуациях. Для этого необходимо предложить кандидату ситуацию с открытым вопросом, попросив его описать потенциальные действия в этой ситуации. Или (для оценки системы ценностей) сделать выбор между предложенными вариантами действий, расставив приоритеты в ценнстях.

Самое ценное в этой модели ситуативного интервью то, что вы можете погрузить  кандидата в виртуальную реальность и увидеть еще до начала совместной работы модели поведения потенциального сотрудника в такой ситуации. То есть спрогнозировать настоящую реальность. При этом у кандидата даже при всем желании нет возможности дать вам социально-желательный ответ, поскольку он не может знать заранее, в какую ситуацию вы его погрузите и какого ответа вы ожидаете. Последний аспект крайне важен. Если при тестировании знаний есть общепринятые нормы ответов на те или иные вопросы, то «правильность» моделей поведения напрямую зависит от ожидания руководства предприятия.  Другими словами, кандидат может быть инициативным или напротив тихим и просто исполнительным. Что из этого считать правильной моделью поведения? Ответ всегда однозначен – ту модель, которую хочет видеть наниматель. Потому что для одних задач нужен исключительно исполнитель и инициативные сотрудники попадают в категорию «нарушителей спокойствия».  Другие задачи предполагают активную и постоянную генерацию идей. И отсутствие инициатив здесь приведет к отсутствию нужного руководству результата.

Для того, чтобы удостовериться в том, что кандидат озвучил предпочтительную для себя модель  поведения, имеет смысл внести в сюжет провокацию.  А именно, получив первые два ответа, внести сомнение или отвергнуть их, предложив дополнительные обстоятельства.

Скрипт интервью для оценки моделей поведения менеджера торгового зала:

HR менеджер:	Представьте ситуацию. Вы – продавец в торговом зале. Старший продавец смены поставил перед вами задачу. Вы понимаете, чего от вас хотят, но не видите смысла выполнять эту задачу. Какой будет ваша реакция?
Кандидат:	Я спрошу у руководителя, зачем это надо?
HR менеджер:	Да, но ведь руководитель может подумать, что вы не хотите выполнять его поручение. Может быть этим сильно недоволен.
Кандидат:	Ну тогда наверное просто сделаю то, что он хочет. Ведь он руководитель и у него наверняка есть свои соображения на счет того, зачем это нужно.
HR менеджер:	Хорошо, однако у вас сейчас довольно много задач, которые вы выполняете и за них тоже спросят. И если вы станете делать то, что просит руководитель, то часть важных вещей не успеете…
Кандидат:	Ну, я тогда не знаю…  А руководитель что – не знает, что у меня есть важные задачи?
HR менеджер:	(пожимает плечами) – не знаю…
Кандидат:	Ну, тогда, наверное, выберу то, за что меньше будут ругать.
HR менеджер:	Спасибо

 

Анализ скрипта:

Фаза 1-ая – безоценочная:

- Кандидат сначала дал социально-желательный ответ, затем легко поменял мнение в зависимости от ситуации, не настаивал на своем первоначальном, а оказавшись в ситуации неопределенности, не стал принимать решение, а переложил ответственность на руководителя. Не стал настаивать на ответе, просто выбрал наименьшее зло для себя лично, заранее предположив, что получит наказание в любом случае. В реальной ситуации мы прогнозируем подчиненность мнению руководителя (управляемость), ожидание инструкций и того, что руководитель должен сам расставлять приоритеты  для сотрудника. А также готовность к тому, что будут «ругать».

Фаза 2-ая – оценочная:

Как уже говорили, выводы о «подходимости» или «неподходимости» моделей поведения будут напрямую зависеть от того, что хочет получить будущий руководитель. Если нужен простой исполнитель, готовый принимать атмосферу критики – ответ по кандидату «да». Если сотрудник должен быть самостоятельным и инициативным – ответ по кандидату «нет».

 

Скрипт интервью для оценки ценностей завскладом:

HR менеджер:	Представьте ситуацию. Продавца в торговом зале несправедливо оштрафовали на 200 руб. В ответ он взял домой товар из зала за 170 рублей. Оцените действия продавца
Кандидат:	Ну, конечно, плохо, что он взял товар. Фактически, он украл.
HR менеджер (дает «индульгенцию» продавцу:	Да, но с другой стороны он безвинно пострадал. К тому же он взял не на полную сумму штрафа, а только на 170 рублей..
Кандидат:	Да, тоже верно.
HR менеджер:	То есть вы считаете, что продавец вправе восстановить несправедливость таким образом
Кандидат:	Ну нет, конечно, тем более, что это может быть только его точка зрения. Менеджер мог быть прав. Да и потом, магазин-то тут при чем? Это же товар не менеджера, а магазина..
HR менеджер:	То есть, если бы товар принадлежал менеджеру, то продавец был бы прав?
Кандидат:	Да нет, вы меня не поняли, я совсем не то имела в виду.
HR менеджер:	Пожалуйста, поясните, что именно вы имели в виду
Кандидат:	Да ничего – просто воровать нельзя, хотя в данном случае это может как воровство не выглядеть
HR менеджер:	Спасибо

 

Обратите внимание на построение кейса. В нем «героем» - т.е. главным действующим лицом,  является не завскладом, которого пригласили на интервью, а продавец. Мы этим ходом сняли с завскладом опасение, что мы проверяем его модели поведения на рабочем месте.  Фактически, мы дали возможность ему проявить не только социально-желательный ответ («воровать нельзя»), но и его понимание условий, при которых воровать допустимо и оно перестает выглядеть как воровство (граница системы ценностей). По тому, как развивается диалог, видно, что кандидат готов принять разную интерпретацию понятия «воровство» в зависимости от того, в каких условиях оно происходит. И может найти ему оправдания – «Таких случаев … много бывает, когда руководство несправедливо штрафует, не разобравшись, кто прав, кто виноват». Такое же оправдание он найдет своим действиям в реальной рабочей ситуации, когда посчитает себя обиженным.

Примеры кейсов на тестирование моделей поведения и системы ценностей:

1. Вы приходите на новую работу и, в силу своего предыдущего опыта, можете внести предложения по улучшению рабочих процессов, но понимаете, что реакция коллектива будет отрицательной. Ваша реакция? …. Если ответ кандидата прозвучит социально-желательным, напр., «Буду все равно говорить», задайте вопрос-провокацию «А зачем вам это надо, вас же могут счесть выскочкой?»
2. Вы – новый директор магазина, приходите в сложившийся коллектив. В вашем коллективе есть старший продавец, который знает бизнес-процессы, работает давно, его уважают, и он претендовал на должность директора магазина. Ваши действия? Он саботирует ваши задачи, у вас есть выбор:
   1. Уволить его, потеряв ценного сотрудника
   2. Сохранить, рискуя потерей собственного авторитета и места

Каким будет ваш выбор?

1. Вы узнали, что ваш коллега поступил некорректно в отношении магазина, например, воспользовался продукцией и не заплатил за нее. По политике магазина вы должны немедленно сообщить об этом руководству. В то же время это ваш хороший коллега и ранее вы за ним такого не наблюдали. Видели это только вы. Ваши действия?

Предлагаю вашему вниманию задание по материалу:

ЗАДАНИЕ:

Изучите кейсы для кандидата на должность директора магазина. Проведите анализ ответов и сделайте выводы о том, что именно (какие компетенции) тестирует каждый кейс.

 

 

ВОПРОСЫ	КАКИЕ КОМПЕТЕНЦИИ ТЕСТИРУЕТ КЕЙС?
Вы вынуждены срочно уехать с работы забрать ребенка из сада. Он заболел, и вам позвонила воспитательница. Ребенку нужно вызывать врача. По дороге вам звонит старший смены и сообщает о громком конфликте с клиентом, который требует вашего участия. Ваши действия? Доп. Информация. Вас некому подменить с ребенком, кроме как оставить его в саду. Решение конфликта по опыту займет не менее 3-х часов, а без вас там будут последствия.
Рядом с вами открывается магазин аналогичного профиля с неплохим ассортиментом и ценами. Ваши действия?
Вы приходите на новую работу в сложившийся коллектив. Вам рассказали, что сотрудники очень любили предыдущего директора магазина и сильно расстроены его уходом. Будете ли вы что-то делать, чтобы сформировать свой авторитет в таких условиях? Какие шаги предпримете? Пропишите план
Вы устраиваетесь на работу. У вас есть два предложения. На одном месте вам предлагают оклад $1 500 плюс небольшой бонус, вы максимум можете заработать вместе с окладом до $1 700. На втором месте оклад $1 000, но бонусная схема такова, что вы можете заработать до $2-3 000. Однако, вам этого никто не гарантирует. Какое место выберете? Вопрос-провокация: А вдруг не получится?
В коллективе конфликт между двумя ключевыми сотрудниками из-за распределения смен. Обеим нужна одна и та же смена, но ситуация такова, что приходится выбирать – кто-то будет недоволен. Недовольная вам говорит, что она уволится. Ваши действия?
Убедите меня, что лето лучше, чем зима.   А теперь убедите меня, зима лучше, чем лето.
Головной офис заставляет вас взять ассортимент и работать с определенным поставщиком. Вы по обоим пунктами не согласны с головным офисом. Ассортимент у вас не пойдет, а цены поставщика слишком высокие. Ваши действия? Но если головной офис настаивает, может у кого-то там личный интерес…