Командообразование

ВАША "ИДЕАЛЬНАЯ" КОМАНДА

«Что же такое синергия? Попросту говоря, она означает, что целое больше суммы его частей. Это значит, что связь, существующая между частями целого, сама по себе является частью этого целого. И это не просто часть, а наиболее каталитическая, наиболее стимулирующая, наиболее объединяющая и наиболее удивительная из частей». Стивен Кови, «7 навыков высокоэффективных людей».

Команда – это хорошее и сильное слово. Однако, судя по специализированной литературе, чем именно команда компании должна отличаться от группы сотрудников той же компании, до конца не знает никто. В то, что небходимо создавать команду, верят многие, причем нередко искренне. Однако тренинги по командообразованию всерьез не воспринимают ни те, кто их заказывает, ни те, кто их проводит. При этом каждый, от топ менеджера до рядового сотрудника, мечтает либо иметь сильную команду, либо в ней работать.

Господа руководители! Предлагаю откинуть философские рассуждения и попытаться сформулировать для себя и только для себя, зачем вам (!) нужна команда и что вы под этим словом подразумеваете сегодня. А потом посмотреть, что именно может сделать руководитель, чтобы материализовать именно тот портрет команды, который он сам себе нарисовал.

Сразу оговорюсь - не будучи знакомой с вами лично, но имея в силу консалтинговой работы немалый опыт общения с разными руководителями, я буду приводить собственную обобщенную статистику и понимаю, что ваши ожидания от команды могут оказаться иными. Однако принцип подхода к формированию нужной команды универсален. Поставив свою цель и следуя тем же путем, вы получите нужный вам набор инструментов.

Шаг I: Создание портрета «своей идеальной» команды

На вопрос о том, какой должна быть «их идеальная»  команда, большинство знакомых мне руководителей привели следующие характеристики:

1. Команда  должна состоять из «правильных людей». Термин «правильные люди» означает,  что члены коллектива должны иметь:
   1. Потенциал для выполнения тех задач, которые перед ними стоят.
   2. Квалификацию,  достаточную для самостоятельного выполнения этих задач
   3. Обучаемость  для быстрого приобретения недостающих навыков и знаний
   4. Мотивацию  на работу, обучение и достижения рабочих результатов
2. Команда  должна демонстрировать «правильные» модели поведения. Под этим чаще всего  подразумевались две составляющие:
   1. Восприятие  сотрудниками своего руководителя как лидера – формального, т.е.  назначенного, и неформального, т.е признанного коллективом.
   2. Самоуправляемость  и самоорганизация членов команды. Другими словами команда должна уметь   работать автономно в случае отсутствия руководителя.
   3. Саморазвитие  и инициатива. Сотрудники должны самостоятельно получать новые знания,  интересоваться новыми технологиями и предлагать идеи для оптимизации  бизнес-процессов и улучшения результатов.  Должна отметить, что активное саморазвитие и инициативность сотрудников приветствуют далеко не все руководители, равно как и излишнюю самостоятельность коллектива, полагая, что это приведет к потере контроля над ситуацией. Впрочем, мы условились, что наш портрет будут основан на мнении большинства. Поэтому оставим данные характеристики портрета «идеальной» команды, но учтем опасения и посмотрим, насколько они оправданы.
3. Команда  должна достигать результатов. И здесь надо сказать, что руководители  делятся на два лагеря:
   1. Одна  часть руководителей хочет «ожидаемых» результатов. То есть не больше, чем  запланировано. Почему? Ответ прост – «тише едешь – дальше будешь». Слишком  большие результаты повлекут слишком пристальное внимание и новые – более   высокие требования, что может повлиять на стабильность отдела.
   2. Другая  часть руководителей идет за повышенными результатами, ожидая получить тот   самый знаменитый эффект синергии, который по мнению специалистов и
      отличает настоящую команду от группы.

Хочу обратить ваше внимание – слагаемые портрета «идеальной» команды всегда оставались теми же: правильные люди, правильные модели поведения, нужный результат. Менялись только смысловые характеристики этих слагаемых – каждый руководитель вкладывал в них свои ожидания.

ФОРМУЛА «СВОЕЙ ИДЕАЛЬНОЙ» КОМАНДЫ

«ПРАВИЛЬНЫЕ ЛЮДИ + ПРАВИЛЬНЫЕ МОДЕЛИ ПОВЕДЕНИЯ + НУЖНЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ»

Шаг II: Становление лидера.

Если вам только предстоит сформировать коллектив, то у вас есть уникальная возможность с самого начала сделать все так, как вы хотите. Впрочем, нередко бывает так, что руководитель приходит в уже сложившийся до него коллектив. Кроме того, нас читают те, кто уже руководит коллективом, пока не ставшим командой. Это не значит, что вам надо пропустить данный раздел. Напротив, вам нужно гораздо внимательней его изучить и пропустить через себя, так как вам предстоит самое сложное – начать с чистого листа в той же (!) «семье».

Напомню, что определенные взаимодействия в группе происходят независимо от нашей воли - это законы человеческой природы. И когда в нашем поле зрения появляется незнакомец, с которым предстоит тесное и длительное общение (новый руководитель/ новый сотрудник), а тем более не один (новый коллектив), мы делаем естественную вещь -  оцениваем его на предмет исходящей опасности. А потом определяем, как нам себя с ним вести. Интересно, что если рядом с нами есть сильная личность - лидер, то мы склонны именно ей доверить выбор наших моделей поведения. Если лидер скажет – «это наш человек», мы его примем быстро и легко. Скажет – «подозрительная личность» - будем долго присматриваться, ища подвох. Поэтому большинство изначально принимает на себя роль наблюдателей и может находиться в этом состоянии довольно долго, пока не проявится лидер.

Лидер проявляется быстро – он должен завоевать свое место на данной территории. И если лидер и руководитель – одно и то же лицо, то всем сразу становится легко и просто.

Понятно, кого слушать и кто определяет правила игры. В новых группах чаще всего так оно и бывает. Сложнее в уже готовом коллективе. В нем, как правило, есть свой - неформальный - лидер. Не исключено, что он видит именно себя в роли руководителя. И поскольку сотрудники его уже знают, то сторона, к которой они примкнут – не очевидна.

Отсюда первый и основной вывод – формальный лидер, то есть руководитель, должен стать неформальным за короткий промежуток времени, чтобы коллектив строил свои модели поведения от него. Иными словами, должен сформировать авторитет. Как сформировать?

Правило 1-ое: Позиционируйте себя как лидера группы

Соберите новый коллектив
Сообщите о том, кто вы, почему здесь и какие задачи поставлены компанией перед вами и всем коллективом
Дайте понять, как вы относитесь к этим задачам и что планируете сделать для их достижения
Если коллектив сложился до вашего прихода, добавьте также информацию о том, что вы планируете изменить, а что сохранить. Если вы еще не определились, то поставьте в известность, что в ближайшее время (укажите, как долго) вы не планируете ничего менять, пока не изучите ситуацию. А в случае, если изменения
потребуются, вы поставите людей в известность заранее.
Расскажите, каких моделей поведения вы ждете от членов коллектива и что планируете им дать в ответ на «правильные» действия.
Подчеркните модели поведения, которые считаете неприемлемыми, и предельно конкретно обозначьте, как будете поступать в случае, если с ними столкнетесь.
Сообщите о том, что вы хотите познакомиться с каждым, чтобы узнать ожидания людей, их чувства удовлетворения или неудовлетворения, их идеи и предложения в связи с улучшением любого аспекта бизнес-процессов отдела. Попросите их тщательно подготовиться к беседе по каждому из обозначенных вами пунктов – лучше раздайте письменную форму для тезисного заполнения.

Доведите до сведения даты и время, когда вы будете встречаться с каждым лично.

Правило 2-ое: Позиционируйте себя как лидера относительно каждого члена коллектива

• Тщательно подготовьте каждую индивидуальную встречу. Соберите информацию о сотруднике, узнайте его историю в компании – статус, достижения, сильные стороны, демонстрируемые желания и ожидания от работы. Поймите причины его удач и неудач.
• Еще раз коротко расскажите о ваших планах в связи с отделом и направлением сотрудника и начните задавать вопросы о его работе, с интересом выслушайте все, что он вам расскажет. Завяжите диалог.
• Дайте возможность сотруднику самому рассказать, что ему нравится, что нет, что у него получается лучше и почему, поделиться с вами идеями и эмоциями.
• Дайте возможность сотруднику озвучить просьбы и пожелания по себе лично. Но не давайте сразу ответов, просто пообещайте учесть и оценить возможности и
• необходимость.
• Озвучьте в ответ свои пожелания персонально, договоритесь об определенных моделях коммуникации.
• Поставьте конкретные задачи на ближайшую перспективу и обязательно наметьте очередную встречу через короткий промежуток времени. Помните, установленный вами на встрече контакт должен закрепляться – поэтому больших перерывов между встречами быть не должно. У вас должно появиться общее дело!
• Если перед вами неформальный лидер, настроенный негативно, не стоит ходить вокруг да около. Сразу расставьте все точки над «i». Сообщите, что ни он, ни вы не виноваты в том, что руководитель – вы. Так сложилось. Но раз так сложилось, вы намерены достичь поставленных перед вами целей. И на этом пути либо вы идете вместе, либо пути расходятся. Если вместе – то следует договориться о правилах взаимодействия. Если нет – вы готовы помочь с поиском работы/ рекомендацией/ и так далее. Но недопустимые модели поведения вы будете жестко пресекать. 

Правило 3-е: Завоюйте общее уважение.

Позиционировав себя как лидера, вы сформировали некоторый авторитет и заложили определенный кредит доверия. Теперь надо подкрепить это уважением к своим компетенциям.

Сделайте что-то, что вы умеете лучше всего и свяжите это с потребностями коллектива. Даже не обязательно, чтобы это было самое важное, хотя последнее было бы идеально.

Умеете прекрасно консолидировать информацию – проведите и презентуйте аналитические выкладки на всю команду с выводами для предложений с их стороны

Вы – прекрасный руководитель проектов? Проведите мозговой штурм в коллективе – спланируйте или оптимизируйте работу. Распределите зоны ответственности с учетом компетентности и интересов участников.

Вы идеально организуете пространство – сделайте перестановку в офисе, чтобы всем стало удобнее работать.

И т.д.

Не столь принципиально, что вы сделаете. Важно, что с вашим приходом стало лучше (!) всем или большинству (!).         

Становление лидера:   
Правило 1-ое:   Позиционируйте себя как лидера группы   
Правило 2-ое:  Позиционируйте себя как лидера относительно каждого члена коллектива   
Правило 3-е:   Завоюйте общее уважение.   

Шаг III: Формирование долгосрочных отношений с ориентацией на результат

Правильно проведенный руководителем этап становления себя как лидера в коллективе позволяет избежать многих проблем в дальнейшем. Ведь каждый из членов коллектива находится здесь по причине своих персональных целей. Сотрудники приходят в компанию за решением своих задач. И если руководитель покажет реальную возможность для каждого при достижении результатов, люди с радостью подхватят весла, никто и не подумает сопротивляться.

Правило 1-ое: Закрепляйте правильные модели поведения похвалой

Но не стоит рассчитывать, что сотрудники с первого раза поняли и запомнили ваши требования и ожидания. Поэтому важно постоянно корректировать и направлять людей. Делается это очень просто – за правильные модели поведения сотрудника надо хвалить. Причем не просто говорить «Молодец!», а обозначая, за что конкретно он «молодец». Неверные модели поведения не следует подвергать критике, чтобы не порвать установившиеся отношения. Их надо корректировать фразами «мне кажется, будет лучше, если…», «я был бы рад, если бы ты…». И при выполнении опять хвалить.

Правило 2-ое: Искренне интересуйтесь потенциалом сотрудников и помогайте его реализовывать

Важно постоянно следить за результатами выполнения задач сотрудником, чтобы оценить его потенциал с одной стороны, и подсказать направления развития с другой. Возможно, наблюдение покажет, что сотрудник занимается не своим делом, или его потенциал существенно выше. Это – источник дальнейшей оптимизации работы отдела, в частности перераспределения обязанностей.

Постоянный контакт, причем позитивный и конструктивный, покажет людям, что вам действительно интересна их работа, что вы искренне заинтересованы в результатах и готовы им помочь улучшить их показатели. Это создаст прочный каркас отношений, который не смогут разрушить потенциальные мелкие тряски и стрессы, неизбежные в любом коллективе. А уровень доверия к вам будет мотивировать людей на выполнение работы иногда только для того, что вы ими остались довольны.

Правило 3-е: Удерживайте «правильных» и прощайтесь с «неподходящими» сотрудниками

Объективная оценка потенциала сотрудников позволит руководителю вовремя принять правильные управленческие решения. Удерживать в коллективе сотрудника, который не подходит для выполнения поставленных задач, не просто нерентабельно, но и разрушает рабочую атмосферу. А также не дает самому сотруднику возможность реализовать себя.

Нередко новый руководитель, входя в должность, полностью погружается в изучение документации, общение со своим руководителем и мало уделяет внимание сотрудникам.

У такого поведения три существенных минуса. Во-первых, сам руководитель не видит и не может реально оценить компетентность и мотиваторы сотрудника, делая выводы по разовым встречам. Общение происходит только в связи со срочными рабочими вопросами, чаще всего проблемами. Отсюда у руководителя не складывается объективная картина потенциала и направлений развития сотрудника, состояния его мотивации и лояльности, а сотрудник не получает объективную оценку. Во-вторых, не формируются доверительные и грамотные отношения, так как на модели поведения со стороны сотрудника обращается крайне мало внимания. Это снижает подконтрольность как сотрудника, так и ситуации вокруг него. В-третьих, у сотрудника не закрепляется авторитет руководителя, и первоначальное уважение к нему сходит на «нет», иногда превращаясь в глухое неудовольствие невниманием со стороны босса. А если никому не интересно, что делает сотрудник – качество результата будет ровно таким, каким сотрудник считает возможным ему быть.

Формирование долгосрочных отношений с ориентацией на результат
      
Правило 1-ое:    Закрепляйте правильные модели поведения похвалой   
Правило 2-ое:    Искренне интересуйтесь потенциалом сотрудников и помогайте его реализовывать   
Правило 3-е:    Удерживайте «правильных» и прощайтесь с «неподходящими» сотрудниками    

Шаг IV: Испытание командным спехом

Сохранив в коллективе людей с нужным потенциалом, формировав у них нужные вам модели поведения и закрепив стимул на достижение езультата, вы вправе ожидать качественного скачка. Этот успех нередко так окрыляет коллектив, что создается ощущение – вот она, настоящая команда.

Правило 1-ое: Пизнавайте успех команды публично в рамках компании

Первый успех требует публичной похвалы коллектива, причем предпочтительно на всю компанию. В момент публичного признания достижений оманды сотрудники получают удовольствие от чувства сопричастности к коллективу.

Правило 2-ое: Создавайте словия для объективной оценки вклада каждого члена команды в общий результат.

Однако не следует забывать, что у каждого здесь свои цели, вой потенциал и своя оценка собственного вклада в командный результат. Важно вознаградить каждого участника пропорционально тому, что он заслужил. Если материальное вознаграждение не предполагается, следует наряду с коллективом публично отметить каждого члена команды – сказав, что именно он сделал, и какое значение это имело для результата. Бонусы должны быть распределены максимально объективно в соответствии с изначально установленными – четкими и прозрачными – критериями. Лучше, чтобы член команды имел возможность самостоятельно просчитать свою премию заранее – еще до того, как он увидит сумму, например, по конкретной формуле. Так, если продавец получает фиксированный оклад плюс конкретный % от продаж сверх плана, имея доступ к цифрам продаж, он в любой момент может узнать, сколько уже заработал.

Правило 3-е: вегда сочетайте как материальную, так и нематериальную мотивацию

Сочетание материального вознаграждения и нематериальной оценки руководителем оказывает максимальный эффект на сотрудников. Только одного стимула всегда недостаточно.

Кроме того, и тем, кто сработал отлично, и тем, кто несколько отстал, нужно дать конструктивную обратную связь – как достичь лучших результатов в следующий раз. Тем более, что в следующий раз от отдела будут ждать еще более высоких достижений.

Впрочем, если руководитель не имел времени и желания вникать в работу подчиненных, результатом оценки может стать общее «спасибо всем» и уравниловка в распределении бонуса. Несмотря на кажущийся позитив происходящего – это один из самых деструктивных поступков для будущего. Те, кто работал хуже, посмеются над теми, кто получил столько же. Лучшие обидятся. В результате каждый сделает вывод, что напрягаться не следует. И вместо взлета руководитель
получит резкий спад.

Испытание командным успехом  

Правило 1-ое:     Признавайте успех команды публично в рамках компании   
Правило 2-ое:     Создавайте условия для объективной оценки вклада каждого члена команды в общий результат.    
Правило 3-е:     Всегда сочетайте как материальную, так и нематериальную мотивацию    

Шаг V: Постановка новых целей перед сложившейся командой

В рамках компании классическая цикличность: «новая задача – исполнение – результат – оценка – новая задача» никогда не прерывается. Каждая новая задача или её очередной виток текущей задачи потребует готовности ваших сотрудников к её выполнению, приобретению новых знаний, реализации своего потенциала. А значит, всякий раз вы должны заново ставить задачу, планировать ресурсы для её достижения, оценивать компетентность своих сотрудников и так далее. Правда, уже сформированы в целом «правильные модели поведения», понятны ожидания сотрудников и команды в целом, известна базовая квалификация людей.

Поэтому, поддерживать командную атмосферу становится все легче. Впрочем, это не означает, что можно пренебречь некоторыми правилами.

Правило: Никогда не пренебрегайте правилами формирования и поддержания команды

Любое пренебрежение нанесет ущерб конструктивной атмосфере, создав условия для будущих конфликтов. Они могут проявиться не сразу – люди склонны замалчивать неприятный осадок. Но накопленный негатив рано или поздно прорвется – либо скажется на результате, либо примет иную форму. Поэтому всегда держите руку на пульсе состояния коллектива, регулярно общайтесь с людьми и знайте, что происходит. 

Постановка новых целей перед сложившейся  командой   

Правило: Никогда не пренебрегайте правилами формирования и поддержания команды

Шаг VI: Возрождение команды

А что же делать, если вы как раз находитесь в ситуации с уже сложившимся коллективом после серии управленческих ошибок, где каждый не верит ни в руководителя, ни в команду и существует сам по себе, фактически «выживая» в компании?

Правило 1-ое: Остановитесь и проанализируйте ситуацию

Пройдите мысленно весь ваш путь с коллективом в ретроспективе и поймите, чего не хватило для создания портрета «вашей идеальной» команды. Честно признайтесь себе в каждой допущенной ошибке и поймите, что следует исправить

Правило 2-ое: Поставьте цель – поймите, какой должна быть «ваша идеальная» команда

Запишите формулу «вашей идеальной» команды, расписав требуемые вам характеристики 

Правило 3-е: Начните с чистого листа

Соберите коллектив и сообщите им, что вас не устраивает сложившаяся в коллективе ситуация, так как она не позволяет достичь нужных результатов, и что вы хотите многое изменить.

А потом…правильно! – сообщите, какие обновленные цели вы ставите перед собой и коллективом и что планируете сделать для их достижения.. Дальнейшие ваши шаги детально описаны в Шаге I. 

Возрождение команды   

Правило 1-ое:  Остановитесь и проанализируйте ситуацию  
Правило 2-ое: Поставьте цель – поймите, какой должна быть «ваша идеальная» команда  
Правило 3-е:  Начните с чистого листа

Формирование и поддержание команды – это большая и интересная работа. Проведенная правильно, она возвращается потрясающими результатами!

Удачи вам и вашей идеальной команде!