Цикл статей «Эффективная работа торговых сетей и розничных магазинов».
Данный цикл статей посвящен следующим темам:- эффективности в продажах и сервисном обслуживании покупателей;- эффективности в управлении розничной торговлей, в общем, и магазинами в частности; - эффективности в определении ключевых показателей работы магазинов, контроле и оценке их выполнения;- эффективности в обучении и развитии персонала магазинов.
Предлагаем Вам в статьях следующие тематические блоки:
- Определение стратегических целей и перевод их на оперативный уровень на основе модели “Сбалансированной системы показателей”.
- Разработка стратегии увеличения продаж в магазинах, определение показателей эффективности и результативности, а так же производственных показателей.
- Перевод оперативных целей и задач в реальную структуру работы магазина. Разработка стандартов обслуживания клиентов на основе показателей эффективности.
- Внедрение стандартов обслуживания. Обучение персонала стандартам, особенности и специфика обучения.
- Посттренинговое сопровождение. Обучение наставников. Специфика обучения стандартам на рабочих местах.
- Контроль выполнения стандартов. Виды контроля выполнения стандартов. Контроль показателей эффективности.
- Разработка системы деловой оценки персонала. Что оценивать? Зачем оценивать? Как оценивать? Способы оценки персонала.
1. Разработка стратегии увеличения продаж. Видение и стратегическиецели. Сбалансированная система показателей как эффективный инструмент перевода стратегических целей в оперативный план.
Здравствуй уважаемый читатель! Для того чтоб повысить эффективность работы магазина, важно иметь четкую стратегию. Стратегию, которая будет охватывать,
основные аспекты работы магазина и направлена на максимальную эффективность.Процесс разработки стратегии начинается с Видения.
Видение – это краткая, лаконичная и вдохновляющая констатация того, что организация хочет достичь в обозримом будущем. Очень часто руководители, владея собственным видением, не распространяют его на своих подчиненных. Необходимо отметить, что личное видение, которое становится общим, дает новый импульс развитию компании. По сути, видение является определением стратегических целей развития компании на определенный период времени, описывает желаемый будущий результат, не указывая конкретно, как он будет достигнут.
Основная задача этапа Видения – это вдохновение. Вдохновение необходимо чтобы дойти до конца пути реализации задуманного. Вдохновение должно быть у всех кто причастен к реализации проекта. Очень часто причиной провала является не заинтересованность одного из звеньев отвечающих за внедрение и реализацию проекта. Это может быть руководство, которое не заинтересовано в новшествах, среднее звено, цель которого отчитаться за проделанную работу, или продавцы, которые не видят смысла в изменениях. Все эти причины провала объединяет отсутствие Вдохновения.
Переходя от этапа Видения к внедрению необходимо определить и поставить цели перед всеми участниками процесса. Определяя цели, причем не только на стратегическом (развитие компании, торговой сети в целом), но и на оперативном (развитие каждого магазина) уровне крайне важным является, чтобы поставленные цели отвечали ряду требований, в частности ЦЕЛИ должны:
- Быть описаны очень ясными, конкретными и понятными терминами, исключающие любую возможность неправильного толкования; Содержать описание конкретных «измерителей», позволяющих судить об уровне достижения цели;
- Соответствовать видению и миссии компании;
- Быть амбициозными, но при этом – реальными;
- Быть четко определены конечными сроками их достижения.
Примером стратегических целей может быть: ежегодный рост продаж товаров на 15 %, или занять 15% рынка в сегменте одежды повседневного спроса в
течение 3 лет в Московском регионе.
Работа магазина является сложным механизмом, в который включены клиенты, сотрудники и руководители магазинов, офисные службы и руководство компании. Для того чтобы увязать стратегические планы руководства, определить цели и систему показателей направленных на повышение эффективности работы магазина, определить задачи, направленные на достижение показателей и перевести все это в комплекс работающих мероприятий, необходим четко работающий инструмент управления.
Этим инструментом является Сбалансированная Система Показателей (ССП), разработанная Робертом Капланом и Дейвидом Нортоном. Сбалансированная Система Показателей это:- Новая система управления компанией.- Механизм реализации стратегии и ее корректировки.- Инструмент перевода стратегии в плоскость конкретных целей, показателей и задач.- Надежный инструмент контроля показателей будущего.- Система мотивации персонала.- Система обратной связи, обучения и постоянного развития.
Основные отличия ССП от других систем управления заключаются в том, что:- ССП управляет не только финансовыми показателями, но и нефинансовыми.- ССП — это система управления с помощью показателей, а не система измерения показателей.- ССП — управляет компанией, объединяя все процессы воедино.- ССП — это система управления не только для руководителей компании, но и для всех сотрудников.- ССП — работает, а не просто разрабатывается и кладется в стол.Выстраивать ССП необходимо начинать с перевода стратегических целей компании (торговой сети) в основные (оперативные) цели работы магазина(ов), так же их называют критическими факторами успеха.Переводя стратегическую цель в оперативные цели работы магазинов, Каплан и Нортон в своей модели предлагают определять оперативные цели в 4 перспективах.- Финансы;- Клиенты;- Внутренние бизнес процессы;- Обучение и развитие персонала;Причем все четыре перспективы имеют иерархическую связь, что необходимо учитывать при определении целей.- Финансы - это прибыль, которую мы хотим получить;- Клиенты – это тот, кто нам дает деньги, от кого зависит прибыль, которую мы хотим получить. В перспективе «Клиенты» важно анализировать, при каких условиях клиент готов будет нам заплатить деньги;- Внутренние бизнес процессы – это действия, которые направлены на создание условий, при которых клиенты будут готовы отдать свои деньги.- Персонал – это тот, кто осуществляет бизнес процессы. От обучения и развития персонала зависит, насколько качественно будут осуществляться бизнес процессы.А теперь, давайте попробуем на примере определить основные цели работы магазина направленные на увеличение эффективности, и увязать их в структуру сбалансированной системы показателей.
В перспективе ФИНАНСЫ целью может быть:
- Увеличение ежемесячной выручки на 5%;
В перспективе КЛИЕНТЫ целью может быть:
- Удовлетворенность клиента сервисом;
В перспективе ВНУТРЕННИЕ БИЗНЕС ПРОЦЕССЫ целью может быть;
- Четкое выполнение сотрудниками стандартов обслуживания клиентов;В перспективе
ОБУЧЕНИЕ И РАЗВИТИЕ ПЕРСОНАЛА целью может быть:
- Знание стандартов обслуживания. В дополнение хотелось бы добавить, что в данной схеме ключевыми факторами успеха будут именно оперативные цели, и разработка показателей эффективности должна ориентироваться именно на них.В следующей статье мы с вами поговорим о показателях эффективности работы магазинов, как их определять, увязывать со структурой работы магазина и осуществлять систему контролинга.
